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Negociación posicional vs negociación basada en los principios

Cualquier método de negociación puede ser juzgado equitativamente por medio de tres criterios: debe producir un acuerdo sabio y prudente, si es que ese acuerdo es posible; debe ser eficiente, y debería mejorar, o por lo menos no dañar, la relación existente entre las partes. (Un acuerdo sabio y prudente puede definirse como uno que aproxima los intereses legítimos de cada una de las partes en el mayor grado posible, resuelve los conflictos de interés de forma justa, es duradero y tiene en consideración los intereses de la comunidad).

 La forma más común de negociación depende de la toma sucesiva – y posterior cesión – de una secuencia de posiciones.  En una negociación, la toma de posiciones, tal como hacen el cliente y el vendedor, sirve a algunos propósitos útiles. Le cuenta a la otra parte lo que usted quiere; proporciona una especie de ancla en una situación insegura y de presión, y puede llegar a proporcionar los términos de un acuerdo aceptable. Sin embargo, se puede servir a estos propósitos de formas diferentes. Un regateo posicional no cumple los criterios básicos de conseguir un acuerdo sensato y sabio, de forma eficiente y amistosa.

1.- Discutir las posiciones produce acuerdos poco aconsejables

Cuando los negociadores discuten posiciones, tienden a encerrarse en ellas. Cuanto más aclara usted su posición y la defiende contra los ataques, más comprometido con ella se encuentra usted.

El peligro de que la negociación posicional llegue a impedir una negociación quedó bien ilustrado por la ruptura de las conversaciones, en la época del Presidente Kennedy, sobre una prohibición total de las pruebas nucleares. Surgió una pregunta crítica: ¿Cuántas inspecciones in situ, por año, debería permitirse que la URSS y los EEUU llevaran a cabo dentro del territorio del otro, para investigar acontecimientos sísmicos sospechosos? La URSS, finalmente, accedió a tres inspecciones. Los EEUU insistían en no menos de diez. Y aquí se rompieron las negociaciones – con respecto a las posiciones – a pesar del hecho de que nadie entendió si una «inspección» podía significar una persona husmeando por ahí durante un día o bien, cien personas fisgoneando, de forma indiscriminada, durante todo un mes. Las partes hicieron muy pocos intentos de diseñar un procedimiento de inspección que conciliara el interés de los EEUU en llevar a cabo la verificación, con el deseo de ambos países de que exista una intrusión mínima.

 Cuanta más atención se concede a las posiciones, menos atención se dedica a satisfacer las preocupaciones subyacentes de las partes y el acuerdo se hace menos probable. Cualquier acuerdo que se alcance puede reflejar una partición mecánica de la diferencia entre las posiciones finales, en lugar de una solución, cuidadosamente elaborada, para satisfacer los intereses legítimos de las partes. A menudo, el resultado es un acuerdo menos satisfactorio, para cada parte, de lo que podría haber sid

2.-  Discutir sobre las posiciones es ineficaz

El regatear o negociar con respecto a las posiciones crea unos incentivos que paralizan o impiden el acuerdo. En la negociación posicional, usted intenta mejorar la probabilidad de que cualquier acuerdo que se alcance le sea favorable; arrancando desde una posición extrema, manteniéndola tozudamente, engañando a la otra parte sobre sus verdaderos puntos de vista y haciendo pequeñas concesiones, únicamente cuando sea necesario para mantener en marcha la negociación. Lo mismo sucede con la otra parte. Cada uno de esos factores tiende a interferir en la consecución de un acuerdo rápido. Cuanto más extremas sean las posiciones de apertura y más pequeñas las concesiones, más tiempo y esfuerzo se necesitarán para descubrir si el acuerdo es posible o no.

El minueto estándar necesita, además, un gran número de decisiones individuales ya que cada negociador decide lo que va a ofrecer, lo que rechazará y cuántas concesiones va a hacer. La toma de decisiones, en el mejor de los casos, es difícil y exige mucho tiempo. Cuando cada decisión no solamente incluye el ceder ante la otra parte, sino que, probablemente, producirá presión para que se ceda más, el negociador tiene muy pocos incentivos para moverse rápidamente. Arrastrar los pies, amenazar con abandonar, aplicar una táctica de cerrojo y otras parecidas es algo que se hace habitualmente. Todas estas tácticas aumentan el tiempo y los costes necesarios para llegar a un acuerdo, así como el riesgo de que no se llegue a ninguno.

3.- Discutir posiciones pone en peligro una relación existente

La negociación posicional se convierte en una contienda de voluntades. Cada negociador afirma y defiende lo que hará y lo que no.  La tarea de idear, de forma conjunta, una solución aceptable tiende a convertirse en una batalla, puesto que cada lado intenta, gracias únicamente a la pura fuerza de voluntad, obligar al otro a cambiar de posición. «No voy a ceder. Si quieres ir al cine conmigo, será para ver El Halcón Maltés, o no iremos.» Como resultado aparecen, con frecuencia, la ira y el resentimiento, ya que una parte se ve a sí misma doblegándose ante la rígida voluntad de la otra, mientras sus propios y legítimos intereses pasan desapercibidos. Así pues, la negociación posicional crea tensiones y, a veces, destroza la relación que existía entre las partes. Empresas comerciales que habían estado haciendo negocios entre sí, durante años, pueden separarse. Los vecinos pueden dejar de hablarse. Los sentimientos de amargura generados por un encuentro de este tipo pueden durar toda una vida.

4.- Cuando intervienen muchas partes, la negociación posicional es aún peor

A pesar de que es conveniente hablar de la negociación en términos de dos personas -usted y «la otra parte»-, de hecho casi cada negociación involucra a más de dos personas. Varias partes distintas pueden sentarse a la mesa de negociación, o puede que cada lado tenga partidarios, altos cargos, juntas directivas o comités con los que deba tratar. Cuanta más gente esté involucrada en una negociación, más graves son las desventajas de la negociación posicional.

 Si resulta que los países negociadores son 150, como sucede en varias conferencias en las Naciones Unidas, la negociación posicional es prácticamente imposible. Puede que todos digan que sí, pero basta con que uno diga que no para que todo se paralice. Las concesiones recíprocas son difíciles: ¿A quién le hace usted la concesión? Sin embargo, incluso miles de acuerdos bilaterales no llegarían a ser un acuerdo multilateral. En esta clase de situaciones, la negociación posicional conduce a la formación de coaliciones entre las partes, cuyos intereses comunes son, con frecuencia, más simbólicos que sustantivos.

En las Naciones Unidas, este tipo de coaliciones producen negociaciones entre «el» Norte y «el» Sur, o entre «el» Este y «el» Oeste. Como sea que en un grupo hay demasiados miembros, se hace más difícil desarrollar una posición común. Lo que es peor, una vez que, con todas las penas y trabajos del mundo, han desarrollado y se han puesto de acuerdo en una posición, se hace mucho más difícil cambiarla. Igualmente difícil es alterar una posición cuando los participantes adicionales son altas autoridades que, aunque estén ausentes de la mesa, sin embargo, han de dar su aprobación.

5.- Ser amable y simpático no es la respuesta

Muchos son los que reconocen los altos costes de la negociación posicional dura, especialmente para las partes y su relación. Esperan evitar dichos costes, adoptando un estilo más suave de negociación. En lugar de ver a la otra parte como un adversario, prefieren verla como amiga. En lugar de destacar un objetivo de victoria, recalcan la necesidad de llegar a un acuerdo. En una partida suave de negociación, los movimientos estándar son hacer ofertas y concesiones, confiar en el otro lado, ser amigable y ceder tanto como sea necesario para evitar una confrontación.

 El juego blando de negociación enfatiza la importancia de construir y mantener una relación. Muchas de las negociaciones dentro de las familias y entre amigos se desarrollan de esta forma. El proceso tiende a ser eficaz, por lo menos en cuanto a la consecución rápida de resultados. Como sea que cada una de las partes compite con la otra para ser más generosa y más afable, es más que probable que se alcance un acuerdo. Sin embargo, puede que este acuerdo no sea sensato. Los resultados puede que no sean tan trágicos como en la historia de O. Henry, sobre una pareja necesitada en la que la amante esposa vende su cabello para comprar una hermosa cadena para el reloj de su esposo, y éste, que lo ignoraba, vende su reloj para comprar unas hermosas peinetas para el cabello de su esposa; sin embargo, cualquier negociación que se preocupe primordialmente de la relación corre el riesgo de dar como resultado un acuerdo poco sólido.

6.- Existe una alternativa

El juego de la negociación se desarrolla en dos niveles. En un nivel, la negociación se aplica a la esencia; en otro, se centra – habitualmente de forma implícita – en el procedimiento para tratar con la esencia. La primera negociación puede tener que ver con su salario, los términos de un préstamo o un precio que hay que pagar. La segunda negociación tiene que ver con la forma en que negociará usted la cuestión esencial: por medio de una negociación posicional blanda, por medio de una negociación posicional dura o por algún otro método. Esta segunda negociación es un juego sobre un juego; un «METAJUEGO». Cada movimiento que usted hace dentro de una negociación,  no es únicamente un movimiento que afecta y trata del alquiler, sueldo u  otras cuestiones esenciales; también ayuda a estructurar las reglas del juego al que está usted jugando. Su movimiento puede servir para mantener vivas las negociaciones, o puede constituir un motivo que cambie el juego.

Esta segunda negociación, por lo general, pasa desapercibida ya que parece que suceda sin una decisión consciente. Sólo cuando trate con alguien de otro país, en especial alguien con unos antecedentes culturales marcadamente diferentes, es probable que tenga usted la necesidad de establecer algún proceso reconocido para las negociaciones esenciales. Pero ya sea de forma consciente o no, con cada movimiento que usted hace, está negociando unas reglas de procedimiento, incluso si esos movimientos se refieren exclusivamente a la esencia.

La respuesta a la pregunta de si hay que negociar desde una posición dura o blanda es: «ninguna de ellas». Cambie de juego. Existe una alternativa a la negociación posicional: un método de negociación explícitamente diseñado para conseguir unos resultados acertados de forma eficiente y amigable. Este método, denominado negociación basada en fuertes principios o negociación basada en los méritos, puede reducirse a cuatro puntos básicos: Gente, Intereses, Opciones, Criterios.

Gente: Separe a las personas del problema.

Los seres humanos no son computadoras, somos criaturas de fuertes emociones que, con frecuencia, tenemos unas percepciones radicalmente distintas y dificultades para comunicarnos de forma clara. Es típico que las emociones se entremezclen con las circunstancias objetivas del problema. Adoptar una postura determinada sólo lo empeora porque el ego de las personas se identifica con sus posturas. Por lo tanto, antes de empezar a trabajar en el problema esencial, el «problema de las personas» debe desenmarañarse de él, para tratarlo separadamente. Aunque sea de una forma figurada y no literal, los participantes deberían considerar que están trabajando codo con codo, atacando al problema y no luchando entre sí.

Intereses: Céntrese en los intereses, no en las posiciones.

Este punto está diseñado para superar el inconveniente de centrarse en las posiciones declaradas de los demás, cuando el objeto de una negociación es satisfacer sus intereses subyacentes. Una postura negociadora obscurece, con frecuencia, lo que usted realmente quiere. Es probable que llegar a un compromiso entre posturas no produzca un acuerdo que satisfaga, de forma eficaz, las necesidades humanas que han conducido a quienes negocian a adoptar esas posturas.

Opciones: Antes de decidir lo que va a hacer, genere una variedad de posibilidades.

Este punto responde a la dificultad de diseñar unas soluciones óptimas, mientras se está bajo presión. Intentar tomar una decisión en presencia de un adversario estrecha la visión. Tener mucho en juego inhibe la creatividad, y lo mismo sucede con la búsqueda de la única solución adecuada. Puede usted contrarrestar estos inconvenientes reservándose un tiempo determinado, durante el cual podrá imaginar una amplia gama de posibles soluciones, que promuevan los intereses compartidos y concilien, de forma creativa, los intereses discrepantes.

Criterios: Insista en que el resultado se base en algún estándar objetivo.

Cuando los intereses son diametralmente opuestos, un negociador puede ser capaz de obtener un resultado favorable, simplemente siendo tozudo. Este método tiende a recompensar la intransigencia y produce unos resultados arbitrarios. Sin embargo, puede usted contrarrestar a un negociador de esta clase insistiendo en que no es suficiente con lo que él diga y que el acuerdo debe reflejar un criterio justo que sea independiente de la pura y llana voluntad de cualquiera de las partes. Esto no quiere decir que haya que insistir en que los términos se basen en el criterio que usted seleccione, sino únicamente que algún criterio justo como, por ejemplo, el valor de mercado, la opinión de los expertos, la costumbre o la ley determinen el resultado. Al discutir estos criterios, en lugar de discutir lo que las partes están dispuestas a hacer o no, ya que ninguna de ellas tiene por qué ceder ante la otra, ambas pueden aceptar una solución justa.

7.- Conclusiones

Las cuatro propuestas de la negociación basada en los principios son relevantes desde el momento en que usted empieza a pensar en la negociación, y lo siguen siendo hasta el momento en que o bien se ha alcanzado un acuerdo, o usted decide interrumpir el intento.

Resumiendo, en contraste con la negociación posicional, el método de negociación basado en los principios expuestos y que se centra en los intereses básicos, en las opciones mutuamente satisfactorias y en unos valores justos, da como resultado un acuerdo sabio. El método le permite llegar a un consenso gradual sobre una decisión conjunta, de una forma eficiente, sin ninguno de los costes transaccionales de atrincherarse en unas determinadas posiciones sólo para tener que liberarse de ellas, uno mismo, más tarde. Además, separar a los demás del problema le permite a usted tratar con el otro negociador, directa y empáticamente, como con cualquier ser humano; y así es posible llegar a un acuerdo amistoso.

Negociación basada en los principios” [Harvard Negotiation Project]

Notes

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